江西财经会计二专答辩

分类：会计基础 丨 发布时间：2022-08-20 09:12:46 丨 作者：学乐佳 丨 浏览量：65 江财金融的课程如下：国际金融学、货币银行学、证券投资学、保险学、国际金融实务、金融企业会计、公司金融学、商业银行管理、证券投资技术分析、国际结算、投资项目评估、金融机构风险管理、中央银行学，最后一篇毕业论文。考试难度比第一专业略易，论文答辩要求低于第一专业。你坚持。前几天，你终于拿到了两个专业的毕业证和学位证！！ 如果要谈价值，我认为这取决于个人的需求。我是江财软件工程专业的学生。作为财经院校工科专业的学生，我想我不能错过学习联系本校优势专业的计划，辅修一本为自己的专业加点料。各有得失。辅修第二专业意味着本专业的精力要分散到其他方面，但对自己的学识和未来的选择还是有帮助的。像我刚开始这个辅修，一个班大概50人，我班大概有5、6个学生。最终，很多人没有坚持到最后。坚持下去很重要。来啊。 江西财会二院复函 战略管理复习重点题：单选5，多选5，文本解释3*5分=15分，问答2、12、13分=25分，案例分析文本解释①企业能力②业务单元战略③组织资源④价值链⑤全球增长⑥合资企业⑦国际子公司8SWOT分析（每一个代表什么，目的是什么）9平衡计分卡（主要用于业绩和目的）10直接竞争对手？市场渗透策略？战略管理的特点影响企业价值创造的主要因素财务战略矩阵的内容（第7章波士顿矩阵）钻石模型的作用（第2章）国家竞争优势的四个决定因素并购失败的原因并购失败的原因并购动机和决定进入壁垒高度的因素案例分析SWOY分析战略选择（适应性分析，风险分析）战略管理分析（优劣势分析，适应性分析）风险分析第一章战略与战略管理战略管理的特点（问答）P10与运营管理 相比之下，战略管理具有以下特点：企业整体管理涉及企业全局和整体，管理者需要跨职能领域解决问题。仅有一个方面的知识是不够的，它们需要相互关系和共同作用的知识；需要与不同利益群体、不同工作职责的人协调，努力达成共识；运营管理主要是职能管理，仅凭某一专业就能发现问题、解决问题。需要管理和改变企业的外部关系，强调与外部的竞争与合作，满足利益相关者的期望；企业的外部关系不同于内部关系，不再在企业的控制范围内，获取相关信息的难度也比企业内部关系大。运营管理主要是对企业内部关系进行管理，相对简单。具有很大的不确定性和模糊性，战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，其影响因素复杂多变，难以预见和量化。管理者在决策时不可能完全掌握。运营管理主要处理相对确定的常规性事情，容易预见和量化。涉及企业的变革不是维持现有状况，而是不断改变现有状况以适应不断变化的环境。运营管理主要是在现有状态下把事情做好，而不是改变现有状态。第二章战略分析--决定进入壁垒高度的外部环境主要因素（问答）P21新进入者的威胁强度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度，决定进入壁垒高度的因素是（1）规模经济；它的作用迫使新进入者进入生产规模更大的行业，并有遭到现有企业强烈反对的风险；规模较小进入却长期忍受产品成本高的劣势。（2）顾客忠诚度；新进入者很难建立品牌知名度并获得新的市场份额。（3）资金投入；有些行业需要大量资金来建立公司进行研究和开发，与资金相关的投资风险会阻止公司进入该行业。（4）转换成本；如果从一个供应商转换到另一个供应商的成本更高，消费者就会改变他的购买购买意向的概率较低。（五）销售渠道使用权；现有的销售渠道被竞争对手垄断。（6）政府政策；政府将通过限制许可证或外国投资来限制某些公司进入该行业。（7）与规模经济无关的现有产品的成本优势。全球化战略P37是指在世界各地生产和销售同类型、同质量的产品或服务。按照低成本竞争优势最大化的目标，对其所有经营活动进行规划，并强调对家总部的控制。钻石模型的作用（问答）P301有利因素条件2钻石条件（国内市场需求旺盛）（物质、人力、财力、知识、基础设施）2钻石条件（国内市场需求旺盛）3相关和支持性产业的存在（国内供应商比国外供应商更有优势）4企业战略、结构和竞争。创新已成为竞争优势。在这些领域处于不利地位的国家必须通过创新克服这些缺点。这种创新成为竞争优势的第二点。产品或服务必须有强大的国内市场需求，这决定了行业如何感知和响应买家需求，形成激发企业创新的压力。有利的国内市场也可能是不利因素，因为它不鼓励行业创新或变得更好。一个行业的成功往往有助于企业在相关行业的成功。国内供应商在人员和文化方面的相似之处往往有助于自由和公开地交流信息。企业的目标可能取决于所有者结构。同行业的竞争取决于企业所处的竞争环境。第三章战略分析--内部资源、能力与核心能力组织资源P34是指企业协调和配置各种资源的技能。它整合企业无形或有形资源，实现从投入到产出的转化。企业能力P34是指企业对资源的配置。发挥其生产和竞争作用的能力。整合企业有形、无形和组织资源。价值链P40是指企业为了满足长期市场目标而形成的全链条为了共同利益的战略合作。P45的分析是将企业内部环境决定的优势和劣势与外部环境的机会和威胁进行“十字”比较。一目了然，我们可以从内部环境的相互联系进行更深入的分析和评价。第四章战略选择市场渗透战略P56它是基于增加现有产品或服务的市场占有率，或增加在现有市场上经营的业务。其目标是通过各种方法提高产品使用频率。业务单元战略P60也被称为竞争战略。在给定的业务或行业中，指企业用来区别于其他竞争对手业务的方式，或企业如何在特定的市场环境中创造和获得竞争优势。并购动因(P&A)P66通过推出新产品系列，占领市场份额来实现营销优势；通过收购本行业企业，对新进入者设置更有效的壁垒；实现多元化；获得规模经济；获得技术和技能；获得受欢迎的资源；通过形成无法收购的更大规模来保持独立性，以避免被他人收购。并购失败的原因P68并购后不能很好地整合企业。并购完成后，面临着战略、组织、制度、业务、文化等方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本的核心，也是最困难的工作，决策不当的并购。目标企业的潜在成本和收益以前没有仔细分析过。收购过于仓促。支付过高的并购费用。增加企业财务负担使企业从一开始就面临效率的挑战。合资企业P70，是指由两个或两个以上企业共同管理、共担风险、共享利润，或以其他系统性方式共同控制企业而成立的第三方机构。第五章战略实施1。国际子公司P92以地理位置为基础，在各国独立运营。企业的管理职能基本立足于国家，从未达到高度的地方应对能力；但全球合作水平相对较低第六章战略控制系统1？战略失败的原因P123(1)企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各类信息的传递和反馈受阻；（三）战略实施所需的资源条件与实际资源条件差距较大；（四）主管、经营者用人不当、不称职或者失职；（5）公司管理者决策失误，以致战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境发生较大变化，现有战略一时难以适应。2？平衡计分卡P133平衡计分卡展示了员工需要什么样的知识、技能和系统来配置创新，建立适当的战略优势和效率，从而使企业能够为市场带来特定的价值。从而实现更高的股东价值。第七章波士顿矩阵1。波士顿矩阵P150市场增长率明星产品问号产品金牛座产品市场增长率明星产品问号产品金牛座产品瘦狗产品高低相对市场份额波士顿矩阵也称为市场增长率-相对市场份额矩阵。根据波士顿矩阵，一般决定产品结构的基本因素有两个：市场吸引力和企业实力。市场增长率，反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外部因素。企业实力中的相对市场占有率是决定企业产品结构的内在因素，直接表明了企业的竞争实力。根据市场增长率和市场占有率的不同组合，会出现四种不同的产品类型，形成不同的产品发展前景：市场增长率和相对市场占有率“双高”的产品群（明星产品）；市场增速和相对市场占有率“双低”的产品组（瘦狗产品）；市场增长率高、相对市场占有率低的产品组（问号产品）；市场增长率低、相对市场占有率高的产品组（金牛座产品）。2.影响企业价值创造的主要因素P158市场增加值=，投资回报率资本-资本成本）投资资本成本资本-增长率（1）投资资本回报率：与市场增加值同向变化。它反映企业的盈利能力，由投资活动和经营活动决定。（2）资本成本：与市场增加值成反比变化。用加权平均资本来衡量，反映了股权投资者和债权人的预期，这些预期是由股东和债权人的预期以及资本结构决定的。（3）增长率：当“投资资本报酬率-资本成本”为正值时，增长率与市场增加值同向变化；当“投资资本报酬率-资本成本”为负值时，增长率与市场增加值反向变化。用预期增长率来衡量，是由外部环境和企业竞争力决定的。财务战略矩阵P160投资资本回报率-资本成本（大于零，价值创造）销售增长率-可持续增长率（小于零，现金盈余）创造价值现金盈余“，创造价值销售增长率-可持续增长率（小于零，现金盈余）创造价值现金盈余“，创造价值现金短缺减损价值现金盈余减损价值销售增长率-可持续增长率（大于零，现金短缺）现金短缺资本回报率-资本成本（小于零，减值）价值创造（资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）通过一个称为财务战略矩阵的矩阵联系起来，作为评级和制定战略的分析工具。矩阵假定企业有一个或多个业务单位。纵坐标是一个业务单位的投资资本回报率与资本成本之间的差额。差额为正，业务单元为股东创造价值；消极的，业务单位损害股东价值。横坐标为销售增长率与可持续增长率之差。当增长率为正时，企业现金短缺；负的，企业有剩余现金。基于此，矩阵有四个象限：增值和减值现金短缺（盈余）业务。处于不同象限的业务单位或企业应选择不同的财务战略。第九章风险管理原则1？市场风险P215又称金融风险或价格风险。指因市场价格变动而造成损失的风风险。5771001818823719231 5790368228596330825771001818823719231 57618823719231 57618823719231 57618823719231 577118118823719231 57711811818823719231 57711811818823719231 1018811811811818823719231 1018811811811818823719231 1018811811811818823719231 10177811811811818823719231 1017758311811818823719231 1017711811811811818823719231 23719231 10115220721616088118823719231 270917088118823719231 10122936486142541417088118823719231 10186220440263571817088118823719231 101760618823719231